Seit 2024 ist Isabella Cardenas Geschäftsführerin der Witzki & Grimm GmbH, einem familiengeführten Unternehmen, das seit über 30 Jahren Reinigungsprodukte und Hygienepapier vertreibt. Mit ihrem Einstieg vollzieht das Unternehmen den Generationswechsel innerhalb der Familie. Im Gespräch berichtet sie offen über ihre Kindheit in einer Unternehmerfamilie, ihre anfängliche Ablehnung der Nachfolge, den persönlichen Wendepunkt – und darüber, wie sich Verantwortung, Familie und Modernisierung heute miteinander verbinden lassen.
Wie war es für Sie, in einer Unternehmerfamilie aufzuwachsen?
Tatsächlich hat das meine Kindheit sehr geprägt. Meine Eltern haben sich selbstständig gemacht, da war ich gerade in der ersten Klasse. Das bedeutete, dass ich meine Freizeit häufig bei meinen Großeltern verbracht habe. Es war Wendezeit, jeder musste schauen, wie er seinen Weg findet. Meine Eltern haben sich entschieden, einen Handel zu gründen – ganz opportunistisch im Dachgeschoss meines Opas. Das Lager befand sich auf unserem Hof, unser alter Kuhstall war das Warenlager.
Ich habe also sehr aktiv miterlebt, wie beispielsweise LKWs versuchten, in diesen Hof hineinzupassen. Als Kinder haben wir selbst mit angepackt, soweit wir konnten. Von daher war ich schon immer Teil des Unternehmens. Einige Mitarbeitende kenne ich tatsächlich seit meiner Kindheit, weil sie seit über 30 Jahren dabei sind. Diese enge Verwurzelung mit dem Unternehmen ist bis heute da.
War für Sie schon immer klar, dass Sie eines Tages die Nachfolge antreten würden?
Eher genau das Gegenteil. Für mich war lange klar, dass ich das nicht machen möchte. Durch die vielen Gespräche – beim Frühstück, beim Abendbrot, am Wochenende, in den Ferien – war das Unternehmen immer sehr präsent. Gleichzeitig habe ich natürlich auch die Entbehrungen, den Stress und die Probleme der Selbstständigkeit aus einer kindlichen Perspektive miterlebt.
Als ich ins Berufsleben eingestiegen bin, dachte ich deshalb zunächst: Auf gar keinen Fall. Mit Mitte 20 habe ich meinen Eltern auch klar kommuniziert, dass sie nicht auf mich als Nachfolgerin setzen sollten.
Und wann kam der Wendepunkt, an dem Sie gemerkt haben, dass sich Ihre Haltung verändert?
Es waren zwei Aspekte. Zum einen habe ich nach längerer Zeit im Konzern gemerkt, dass ich dort nicht die Karriere machen konnte, die ich mir vorgestellt hatte. Außerdem wusste ich: Diese Konzernarbeit möchte ich nicht bis zum Ende meines Berufslebens machen. Ich wollte mich ohnehin verändern.
Parallel dazu war die Zeit nach Corona für das Unternehmen meiner Eltern schwierig. Mitarbeitende sind weggefallen, es war insgesamt herausfordernd. Und ich habe gemerkt, dass meine Mama nach über 30 Jahren einfach erschöpft war und nicht mehr die Kraft hatte, alles in gleicher Intensität weiterzuführen.
In einem Küchengespräch entstand dann der Gedanke. Ich sagte: „Weißt du was, ich will mich sowieso verändern – warum dann nicht jetzt? Und warum nicht bei euch einsteigen und unterstützen?“
Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit Ihren Eltern heute? Arbeiten sie weiterhin im Betrieb mit?
Beide sind noch im Betrieb. Meine Mama hat sich komplett zurückgenommen und fokussiert sich auf Rechnungswesen und Buchhaltung – mit freier Zeiteinteilung. Sie möchte bewusst nicht mehr in große Entscheidungen involviert sein. Sie sagt: „Ich bin meinen Weg gegangen, jetzt ist es deiner.“
Mein Papa ist weiterhin im Außendienst tätig und dort eine feste Größe. In Erfurt kennt man ihn – das ist, glaube ich, sein Lebenselexier. Da gibt es natürlich manchmal Reibereien, weil er gern bei allem gefragt werden möchte – und ich mir das eine oder andere Mal spare, ihn einzubeziehen. Aber im Großen und Ganzen funktioniert unsere Kommunikation gut.
Es ist für beide Seiten ein Lernprozess. Wer übernimmt, möchte modernisieren, verändern. Für denjenigen, der aufgebaut hat, ist das aber auch schmerzhaft.
Das lernen wir gerade miteinander: mit einer gewissen Rücksichtnahme aufeinander zuzugehen und zu verstehen, was es für den anderen bedeutet, wenn Systeme vielleicht veraltet oder nicht mehr ganz zeitgemäß sind. Das sind zwar Fakten, doch man muss aufpassen, dabei nicht wie eine Dampfwalze durchs Unternehmen zu gehen und alles auf einmal in Frage zu stellen. Das sind gewachsene Werte. Diese Balance zu finden, ist nicht immer einfach.
Haben Sie Tipps für Personen, die über eine Nachfolge nachdenken?
Was wir – auch aufgrund der Spontaneität – versäumt haben: klare Erwartungen zu definieren. Wer übernimmt welche Rolle? Wer ist wofür verantwortlich? Wie werden Entscheidungen getroffen? Man denkt, das ergibt sich im Flow – tut es aber meistens nicht.
Und genauso wichtig ist es, dass die abgebende Generation aktiv festlegt, in welchem Zeitfenster was passiert. Für meine Mama war das klar strukturiert. Für meinen Papa ist es ein anderer Weg. Aber grundsätzlich würde ich empfehlen, Aufgabenbereiche und Zeiträume klar zu definieren, um Konflikte zu minimieren.
Wie haben die langjährigen Mitarbeitenden Sie aufgenommen und akzeptiert?
Es war ambivalent. Diejenigen, die mich als Kind kennen, sehen eben auch immer noch das Kind in mir. Sie schauen nicht auf meinen Lebenslauf und sagen: „Wow, sie bringt tolle Kompetenzen mit.“ Sondern eher: „Moment mal, ich war vor dir da. Ich habe hier einen Stein auf den anderen gesetzt – was willst du jetzt?“
Diese Widerstände habe ich unterschwellig gespürt, auch wenn sie nie offen ausgesprochen wurden. Das war schwierig. Ich dachte, mit ausreichend Charme und gutem Willen wird das schon. Aber so einfach war es nicht.
Die Mitarbeitenden, die ich selbst eingestellt habe – vier in den letzten zwei Jahren – wollten zu mir, und ich wollte sie. Das schafft eine andere Dynamik. Diese neuen Kolleginnen und Kollegen lockern vieles auf und verbinden das Team. Nach zwei Jahren ist es deutlich besser geworden. Aber das erste Jahr war hart. Manchmal hatte ich das Gefühl, ich rede mit der Wand. Da braucht man Geduld – und man sollte die Chance nutzen, das Team behutsam zu durchmischen.
Sie mussten den Weg zur Nachfolge nicht allein gehen, sondern haben Unterstützungsangebote in Thüringen genutzt. Wie sind Sie darauf aufmerksam geworden?
Entweder über den Newsletter oder über die Website – auf jeden Fall habe ich gemerkt, wie viele spannende Veranstaltungsangebote es gibt. Im Frühjahr letzten Jahres war ich dann beim Nachfolge-Event im Krämer Loft. Dort kam der Stein ins Rollen.
Mir war vorher gar nicht bewusst, dass es Menschen gibt, die man gezielt ansprechen kann, die unterstützen und gleichzeitig Vernetzung mit anderen Nachfolgern und Gründern ermöglichen.
Ich habe mich dann auch beim IHK-Netzwerk eingebracht und bin inzwischen Mitglied im Verband deutscher Unternehmerinnen. Man wächst da hinein. Durch Newsletter und Veranstaltungen bekommt man viele Impulse.
Wie konnte Ihnen das Kammernetzwerk Unternehmensnachfolge konkret Orientierung geben?
Am meisten durch die Vor-Ort-Veranstaltungen mit Podiumsdiskussionen und Austausch. Wenn konkrete Fragen gestellt werden und man hört, wie andere es gemacht haben, bekommt man eine ganz neue Perspektive. Der Mehrwert liegt im persönlichen Austausch und die Veranstaltungen schaffen einfach den Rahmen, um sich zu finden.
Sie werden 2026 selbst bei der Roadshow Unternehmensnachfolge des ThEx Kammernetzwerks Unternehmensnachfolge sprechen. Warum ist Ihnen das wichtig?
Weil es hilft, Ängste und Sorgen sichtbar zu machen. Viel trägt man allein mit sich herum. Austausch baut Hemmschwellen ab, gibt Sicherheit und praktische Tipps.
In den letzten zwei Jahren habe ich so viele neue Menschen kennengelernt, die ich sonst nie getroffen hätte. Menschen, die ich einfach anrufen oder anschreiben kann: „Hast du eine Idee oder einen Tipp?“ Dieses Netzwerk trägt einen. Deshalb bin ich gerne bereit, selbst eine Quelle der Unterstützung zu sein. Ganz egal, ob jemand gründet oder nachfolgt – es hilft zu wissen, dass man nicht allein ist.